那么这个推力是什么呢？拆解下来就是三个要素：天时、地利、人和

用户交易的过程就像滑滑梯，前面两步完成后，用户已经坐到了滑梯的顶端，需要再有一个向前的推力作用，帮助完成滑滑梯的过程。在这里，识别和显化这个推力，就是促成用户交易的关键。

那么这个推力是什么呢？拆解下来就是三个要素：天时、地利、人和。

所谓天时，大多数时候指的就是行情，市场热度如烈火烹油，成交量屡创新高，但这属于不可控因素。作为产品经理，需要做的是提供确定性，确保行情来的时候，能够接得住热度，转化得动用户。

要抓住天时，首先要有预判的能力，并在基金公司、基金经理和行业赛道上提前做好布局。这依赖于与基金公司深度的合作和互通，非一日之功。很多人都以为X选和XX之选是在做平台背书，是一个to C的业务，为的是让用户因为对平台的信任而发生交易购买。

对不对呢？这种观点只能说对了1/3。

因为除了这个作用之外，它还承担了向市场和不特定公众传递平台态度的作用，品牌价值很大。但这还不是最重要的。

剩余的1/3作用，关键在于让平台与基金公司建立了深度的合作关系，在某种程度上实现了深度的联合对客经营。以此为载体，双方的投研、产运、数据都能有更高效的合作，从而实现能力的互补。

在此情况下，基于对市场的预判进行的基金经理、赛道、产品和营销预算布局都可以提前到位。一旦行情启动，就可以集中释放量能，按剧本出招。‍

所以，其他家盯着“X选”的形式来抄是没有任何意义的，更没有必要比拼通过这种方式拿到多少成交量、池子里的产品是否可以跑赢大市了。

真的，竞争点完全不在这里。

要抓住天时，还要有选品的能力。用户并没有那么天真，会相信平台真的能提供“包赚不赔产品名单”。作为平台，想做好选品就两条路：

第一条路，态度鲜明地推产品。基于对市场的判断，强推研判可以左侧布局的产品，并做好准备，如果未来表现不好被骂臭头。某行之前推信创布局，今年 Q1 的赛道表现超乎预期，皆大欢喜。

第二条路，态度鲜明地说逻辑。这种方式追求的不是“最好”，而是“最不差”。把自己的选品清单、选品逻辑、进出清单的逻辑白盒化。这种定位，就是做专业投资者的比较参照系，做普通投资者的避风港。

要抓住天时，最后需要有从技术储备到营销轰炸的能力。前两个讲究的是细水长流，润物细无声。但对用户来说，各家平台卖的都是标准化产品，未必能意识到差别在哪里。

这时，定时定点的营销手段，把氛围炒热起来，利益点凸显出来，用户就有了当下这个时刻接触你、选择你的理由。

一旦有了这种连接，后续的持续经营和服务也就顺理成章了。

所谓地利，是指结合所在行业公司的资源禀赋，在产品设计上将这种禀赋的能力定向、放大后释放出来，最终体现为交易规模的提升。

这么说有点抽象。

之前有人问，现在大行和股份行这么强，城商行还有生存空间吗？

当然有。

因为在城商行所在地区，它们就是有特殊优势：要么是本地企业学校的工资代发行，要么是收单指定银行，或是其他种种说不清道不明的优势。

简单设想一下：发工资直接发到本行代销的宝宝类货基或是灵活申赎的理财，再用这个产品购买权益基金时享有费率折扣，同时配套一些后返，这一套搞下来，别人都只能干瞪眼（这里仅做举例用，别跟我杠实现能力）。

所谓人和，关键在于熟客。在线下，多指的是网点能覆盖的广场舞人群。在线上，指的是添加过自选、当前有持仓的用户，尤其是有良好收益体验的用户。

尤其对线上用户来说，老客复购大多发生产品正收益一段时间之内，或是加自选后出现上涨势头时。这两个场景，都是可以落到持仓页、自选页、阵地页等页面的设计上去的。

如果用户完全没有交易，是不是就没有任何办法了呢？

当然不是。

在看得见的地方，各种红包和活动奖励，都能够快速地拉动用户转化，提升所谓的“破冰用户规模”。但逐利而来的用户，往往也会在激励落袋为安后离开。

所以，在看不见的地方，是基金业务需要去着力经营的，让用户来了一次还会再来第二次，来了几次之后能下定决心复购，进而拉高AUM和留存，这里考验的是业务的产品力。产品力的关键内容，都在上文的“承接用户期望”和“消解用户疑虑”这两部分里了，这里不再赘述。