中台PM的“十字型”能力模型

业务中台作为公司各个业务项目能力实现的中枢，逐渐变得被业务越来越依赖。

而随着业务模式的多样性，中台和后台的复杂性也会日益提升。

面向发展，公司会要求业务更快更敏捷、更低成本地探索增长机会，而在这样的背景下，关于系统能力实现效率的要求就会越来越高。

在公司组织内，业务层与中台层是一个相互协作的状态。

一般对于业务需求，在更多公司内，都是业务为主导，然后驱动各个中台层评估并交付实现。

但对于部分大型或超大型项目，这时候业务端主导，成本就会非常大，在产品方案把控和项目把控上都会显得比较吃力，容易遗漏模块和细节。

站在公司整体角度，肯定是希望整体效率最优。

而在这样的场景下，业务向下走，还是中台向上走，就成为一个选择题。

很早时候，我们探讨过这个话题，最后的结论就是中台向上走可能会更具可行性一些。

因为业务有很多个，新业务还在不断出现，想让每个业务都培养出来一个能对中台全域掌握的人成本太高，不太现实。

在这个大背景下，我就对中台有个设想，希望中台能对公司大效率提升负责，而不是局限在被需求驱动的能力实现。

所以，我现在对中台的定位是这样：规划上，要敏锐洞察公司战略和业务动态，再结合可复用延展的架构设计，两者高效匹配；交付上，要屏蔽内部复杂度、且能联动平行和下游部门，对业务提供一体化解决方案。

那么如果要想达到以上描述的中台状态，就需要我们中台人具备全能复合型的能力素养。

我总结称之为“十字型”能力模型。如下图：

一、能力模型介绍

1. 看天：洞察问题的能力

上篇文章《5年中台实践的7条经验》中第1条经验是发展思维。

而发展的核心，就是不断洞察机会，并规划落地的循环。

所以，机会意识很重要，它决定了我们在解决的问题是不是足够有价值。

这是产品的起点源头，如有偏差，则后续做的事情可能都会失去价值，因此我们要谨慎待之。

那对中台产品经理，就要要求不断抬头看天。最顶层，看公司战略方向，其次看各个重点业务的应对，即业务规划发展的重心。

结合以上关键的信息，你就知道公司当前最重点的事情是什么？业务的痛点是什么？业务最需要的东西是什么？

知道了这些信息，你就能get到大方向，然后转换变为中台自身的规划。

俗话说，要想解决问题，必须先找到问题。

在日常工作中，我们更多时候面向的“问题”可能根本不是问题，或者只是你认为的问题。

如果你不能正确定位到那些真正需要解决的问题，那就像无靶射击，永远不会有成绩。

2. 看地：中台架构能力

中台的项目有很多，因为业务的需求基本都会过到中台，长此以往，中台就会成为一个热点。

如果中台每次的项目，都是基于定制化、烟囱式交付逻辑，那基本上很快就会成为瓶颈。

中台之所以是中台，就是因为中台要能产生复用性，能将存量样本的能力沉淀，随着更多业务的使用，把固定投入不断摊薄。

所以，中台的规划、项目落地，每时每刻都要想着这一点，在系统的扩展性、工具应用化等方面下功夫，不断打磨中台的架构能力。

当然，架构能力，也不是突然一下子就能学会的，是需要产品经过很多项目的经验积累而成的。

但至少产品要有这个意识，做产品设计时候，在这个维度投入精力去思考，事后去复盘总结才能精进。

3. 看内：跨域专业能力

中台在发展的过程中，必然会内部横向扩展，只有这样才能保证多业务接入时边际成本降低。

拿我现在工作举例，日常过中台的项目，平均下来，中台投入占总投入的比例大概在70%左右，而大部分的项目都会涉及至少5个产品域共同协作。

之前，我对大中台产品域做了一个大体的分类：

那么作为中枢的中台产品经理，如果要想为业务提供一体化解决方案，就必然不能只是某一个域的专家，而应该变为跨域乃至全域的高手。

跨域专业能力，会让你的视野更宽阔，更多知晓你的上游和下游，也能对你中台架构设计能力的提升有助力。

4. 看外：专业外知识

在中台日常对接需求的过程中，我们会关注业务需求的一些目标和收益。有时候，也会关心业务需求的合理性。

如果我们对一些业务的知识体系了解不足，很可能在这块，就没有办法跟业务童鞋对话，也很容易被人带着走。

上边看天讲洞察业务机会，是宏观层面能把控业务的方向。

而微观层面，其实就是日常一个个需求的沟通，只有一个个需求决策得对了，才能说把握业务方向没有问题。

所以，日常我们要有针对性地去学习和了解业务层面经营的一些知识，关于增长、盈利模式、NPS口碑等等。

只有这样，你在跟业务沟通需求时候，才能换位思考，感同身受。

除了上游业务的经营知识体系之外，还有一类后台知识也比较关键，那就是财法税知识。

因为在日益成熟的监管环境下，业务经营必然会受到来自于外界更多的规则约束。

所以，结合业务，懂对应的财法税知识，也至关重要，可以降低很多的法律风险和合理避税。

最后，还有一点很关键。

就是经营知识和财法税知识的了解掌握，也能够作用于你对洞察公司战略/业务的能力提升。

二、做中台为啥需要“十字型”能力模型

“十字型”产品能力模型介绍完了。

以上就是在做“厚”中台定位下，对中台产品经理的能力要求。

做“厚”中台的决策，从公司和部门的层面来看，是做中台业务的最优解（我自己判断较长一段时间内可能不会发生改变），能对公司大的效率产生正向的作用，并且成本最小。

之前我在《我做中台这5年：转转中台发展的整体回顾》一文中，详细介绍了转转中台在过去5年内的不同发展阶段。

伴随着转转中台0-1的发展过程，也恰恰是我自身不断成长蜕变的过程。

回想我刚到转转的时候，自己的产品域经验也还只是局限在交易/促销和商户后台领域。

其后，随着业务发展，团队不断洞察机会，腾挪资源，逐渐垒砌成了交易+履约双中台的格局。

在这个过程中，我从一个较专的产品领域不断扩充，对支付、履约、财务等专业领域也都有了很深的理解和认知。

同时，我对中台架构设计，也有了不一样的理解和认知。

再然后，中台能力拼图完成之后，我们进入了集中的项目化周期阶段。在这个阶段内，我们开始频繁地组装中台已有的能力来支持业务，有了BP角色，深入跟业务沟通，对业务的模式也有了更深的理解。

而我自己在过程中也参与了公司比较重要的场域和分享学习组织，不断吸收经营领域的知识。

今年，公司合规基调下，我们中台做了一系列项目，期间跟财法税密切沟通，我自己始终保持学习的心态，目前也算是把自己逼成了入门级。

综上，我觉得自己的能力模型，就是转转中台的发展所塑造的。

而这个模型，也是我面向当下和未来，对团队成员招募和培养的框架。

可能每家中台做法不尽相同，但有一条不会变，就是中台要更主动更积极去赋能业务，做出更大价值。

而想要达到这个状态，就必然需要对中台产品经理提出更高的要求。

“十字型”能力模型本质上是为了更好解决问题的框架能力模型，面对各类产品经理都是适用的，只不过是中台来说更加契合而已。

三、培养的方法和当前实践

达到这样一个能力模型状态，过去是我一个人的摸索，那如何能有更多像我一样能力模型的人呢？

这就需要我们探索出培养这样人的方法，核心还是面向十字型的4个端点分别想办法。

我简单说下，我目前尝试在团队推的一些举措（部分有效性有待验证，仅供参考）。